Ce qui a changé pour les hôteliers après la crise du Coronavirus – 3ème Partie
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Nous terminons notre troisième année post-Covid. À cette occasion, nous avons décidé de confronter nos analyses de l’époque avec la réalité du terrain. En pleine crise, nous écrivions : « Les crises ont rarement produit des révolutions économiques. Elles ont plutôt prolongé des évolutions déjà entamées. Le « Monde d’après » est un terme de journaliste qui alimente des fantasmes pour mieux vendre. »
Il nous est apparu intéressant de comparer nos lectures de l’impact de la crise avec ce que nous observons aujourd’hui. Reprenons, point par point, les impacts pressentis à l’époque.
Nous écrivions : « Les cadavres vont se compter par centaines de millions. 17 millions de chômeurs aux États-Unis… En Chine on parle d’un taux de chômage de 20 %. Dans notre village France, protégé par un État-providence, la note risque d’être moins salée à court terme parce que notre politique budgétaire a amorti le choc économique mais a anesthésié sa population. Le moral va déchanter quand nous compterons notre perte de richesse et notre dette. Cinq cent, sept cent mille chômeurs de plus d’ici mars 2021 si tout va bien ? Et un endettement qui va devenir insupportable car « il n’y aura pas de recette magique pour faire disparaître toute nouvelle dette sans coût » (Laurent Weill). »
Constat effectif en 2026 : L’anesthésie a pris fin avec le remboursement des PGE et l’arrêt des aides massives. La dette publique pèse lourdement sur l’investissement hôtelier indépendant. Si l’explosion du chômage de masse a été évitée en France, la « perte de richesse » s’est traduite par une inflation galopante. Celle-ci a réduit le pouvoir d’achat de la classe moyenne. Ce constat confirme notre pronostic sur un moral en berne face à un endettement abyssal.
Nous écrivions : « Nous serons donc plongés dans un contexte économique où la fameuse « fracture sociale », que notre président Chirac avait observée il y a déjà presque 20 ans, va encore s’accentuer. Les plus anciens d’entre nous constatent à quel point l’offre de milieu de gamme a disparu dans l’équipement de la personne et de la maison. La massification de l’économie, la désindustrialisation, les délocalisations, ont eu un impact négatif sur les salaires de qualification basse et moyenne. Inversement, les travailleurs les plus qualifiés et les détenteurs de patrimoine ont tiré profit de la mobilité internationale du travail… produisant une envolée des très hauts revenus principalement dans les grandes métropoles alors que le monde rural est à côté de ce développement. »
Constat effectif en 2026 : Notre prévision s’avère à nouveau juste : Le parc hôtelier s’est scindé en deux. Le segment 4 étoiles a bondi de 44,6 %, porté par les hauts revenus des métropoles et la clientèle internationale. À l’inverse, l’hôtellerie indépendante de milieu de gamme (2* et 3* de province) s’est tarie. Elle s’est révélée incapable de lutter contre la hausse des coûts fixes. En parallèle, les établissements de luxe ont capté l’essentiel de la valeur.
Nous écrivions : « La crise sanitaire et celle économique qui va suivre n’auront comme effet que la continuation de ce mouvement observé depuis 40 ans. Les gros ramasseront les cadavres des petits. Fusions, acquisitions, massifications vont encore développer le travail déqualifié et le chômage, en même temps qu’il va enrichir les grosses fortunes. »
Constat effectif en 2026 : La concentration est massive. Le nombre total d’hôtels a chuté de près de 9 %, alors que le nombre de chambres reste stable. Les « gros » (groupes financiers et chaînes) ont racheté les unités des « petits » indépendants pour les intégrer à des modèles de gestion industrialisés.
Cette dynamique a exacerbé l’écart des richesses. Les rendements financiers des grands groupes et des propriétaires d’actifs de luxe s’envolent. En parallèle, l’automatisation et la polyvalence déqualifiée compressent les salaires. Ce mouvement fragilise durablement le statut social des travailleurs de l’hôtellerie de métier.
Nous écrivions : « Parallèlement, pour répondre à une masse croissante de consommateurs désargentés ou craignant de l’être, l’offre économique risque de se développer. Le camping a de beaux jours devant lui. Les chaînes hôtelières de grosse envergure financière pourraient développer la franchise sur des segments économiques créatifs et alternatifs et contenter ainsi une clientèle de classe moyenne devenue basse. »
Constat effectif en 2026 : L’Hôtellerie de Plein Air est la grande gagnante de la période. Le camping, devenu « Glamping », est désormais le refuge d’une classe moyenne qui n’a plus les moyens du 3 étoiles classique. En réponse, les grands groupes ont saturé le marché avec des franchises « lifestyle » économiques, offrant du design à bas coût opérationnel pour séduire cette clientèle déclassée.
Nous écrivions : « Notre monde est tourmenté et n’a pas fini de l’être. Vagues de chaleurs, feux de forêts, tempêtes et cyclones… De combien de signes avons-nous besoin pour comprendre ? Depuis 1950, la fréquence de ces accidents très graves a presque quadruplé. Dans « le monde d’après » et dans un contexte de crise climatique sous-jacente, tôt ou tard, la décroissance s’imposera. »
Constat effectif en 2026 : L’accélération des phénomènes extrêmes n’est plus un sujet de débat mais une réalité opérationnelle pour l’hôtelier. La « décroissance » s’est manifestée par une décroissance subie des ressources (énergie, eau) et une pression réglementaire accrue. Le client ne demande plus si vous êtes « écolo », il exige des preuves de votre résilience face à ces bouleversements.
Nous écrivions : « Deux courants convergents risquent d’influencer la demande : lorsque l’on dispose de moins de moyens, on privilégie la qualité à la quantité pour rester dans le club auquel on appartenait. Lorsque l’on doit modifier son comportement et que l’on en prend conscience, on s’élève spirituellement et l’on est plus attentif à ce qui donne du sens à notre vie. »
Constat effectif en 2026 : Le « Moins mais Mieux » est devenu la règle. On observe une baisse de la fréquence des séjours mais une hausse de la durée et du panier moyen par voyage. Le client sacrifie le superflu pour s’offrir une expérience qui a du sens. Le luxe de 2026 n’est plus dans l’ostentatoire, mais dans la justesse et la profondeur de l’expérience vécue.
Nous écrivions : « Les concepts qui font de l’esbroufe, qui surfent sur la vague et se travestissent, qui singent de façon opportuniste, seront plus vite démasqués par une clientèle plus informée et exigeante. Il faudra donner plus de sens et de valeur à l’expérience client mais pas avec des mots. Il faudra revenir à des choses plus authentiques. »
Constat effectif en 2026 : La sanction est immédiate sur les plateformes d’avis. Les hôtels qui ont tenté de « verdir » leur image sans modifier leur structure profonde (le fameux « ventre mou ») ont perdu leur crédibilité. À l’inverse, les établissements qui vendent une part de bonheur et d’adhésion — et non plus seulement un prix — affichent les meilleurs taux de fidélisation et une dépendance réduite aux OTA.
Nous maintenons mot pour mot ce que nous disions il y a 3 ans : « Dans un marché en mutation rapide, « faire comme avant » c’est prendre de sérieux risques. Les crises sont des moments qu’il faut privilégier pour prendre du recul, faire autrement, s’adapter. Il n’y a pas d’autres façons de survivre. Cette démarche de remise en cause, d’écoute, d’observation, d’échange est la seule voie préalable à l’action pour résister et sortir plus fort. »
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