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Achat, vente, transmission : les 7 questions qui devront guider l’audit

Un rapport d’audit constitue non seulement état des lieux complet d’un hôtel restaurant mais il est aussi un solide contenu pour une négociation avec l’acheteur.

Quelles questions essentielles poser pour établir la valeur d’un patrimoine hôtelier, analyser son niveau de performance actuel et futur, que vous soyez acheteur, vendeur, en situation de transmission de patrimoine ou simplement hôtelier en réflexion ?

Pourquoi auditer ?

Pourquoi et comment une analyse commerciale et marketing peut-elle compléter l’incontournable analyse du bilan que réalisera votre banquier ou votre expert-comptable ?

L’audit marketing et patrimoniale de votre hôtel aura pour objet d’analyser le potentiel futur de l’établissement, d’évaluer un prix de rachat, une valeur d’investissement et de calculer le retour sur investissement. Comme dans toute analyse de valeur, ce qui compte n’est pas seulement la valeur d’un bien à l’instant t, mais l’évolution prévisible de cette valeur.

L’autre objectif est de pressentir un positionnement légitime pour l’établissement compte tenu de sa clientèle, des tendances de marché, de sa localisation, de la concurrence existante, de sa clientèle, des contraintes et potentiels de l’architecture, pour ensuite chiffrer un montant d’investissement nécessaire.

En résumé, de façon objective, quels sont les potentiels du produit que vous avez devant vous ? Quelle est sa réelle valeur aujourd’hui et demain ?

Les volets essentiels d’un audit

Volet 1 : l’analyse de l’offre

Tout commence toujours par une découverte du produit : quelle est la prestation ? hébergement, restauration, piscine, soins du corps, équipe. Cette partie de l’audit doit idéalement être réalisée par au moins trois experts de l’hôtellerie restauration : Un spécialiste hébergement, un spécialiste F&B et un architecte d’intérieur elle s’appuiera également sur un rapport d’analyse de bilan de votre banque ou de votre expert comptable. 

Quel est le niveau d’actualité/modernité, d’attractivité, d’agrément, de personnalité, de séduction, de compétitivité, pour le niveau de classification de l’hôtel ainsi que pour le niveau de classification qui lui est supérieur ?

Nous ne sommes pas convaincus par la démarche « client mystère » qui est souvent coûteuse, chronophage et qui peut être perçue comme inquisitrice par l’équipe de l’hôtel. Un regard expert du produit et du service délivré, complété d’un examen des avis clients suffira à établir un diagnostic fin, et évitera de se perdre dans des rapports fournis de détails parfois inutiles et non essentiels.

Volet 2 : Analyse de la performance

Le premier volet a pour objectif de comparer les résultats de TO et de prix moyens annuels de l’hôtel avec les concurrents de sa catégorie sur une période d’au moins 3 ans. A classification égale, pour la région et le type d’implantation (urbain ou rural), il conviendra d’évaluer la performance ou contre-performance de chiffre d’affaires : Quel est l’écart entre le chiffre d’affaires de l’hôtel et sa norme ?

Cet écart donnera une indication essentielle sur les sources possibles de développement qui devront être mis en regard avec l’investissement nécessaire pour atteindre une performance au-dessus des normes.

Volet 3 : Une prise de pouls

Un relevé de tarif pour la chambre double de première catégorie va ensuite être réalisé sur une dizaine de dates pour les tarifs usuels : Flexible, non annulable, et BB, pour les réservations en direct et via booking.com, pour l’hôtel et au moins trois concurrents.

Le produit est-il compétitif sur le marché en toutes périodes ?

Le positionnement tarifaire relatif de l’hôtel donnera un début d’explication sur l’analyse de performance réalisée en Volet 2.

Volet 4 : Analyse des réservations sur longue période

Un scan un peu plus complet aura pour objectif d’examiner les réservations sur 3 ans selon la saisonnalité, les canaux de distribution, l’origine pays des réservants, la durée de séjour, le type de tarif, le type de chambre…

Qui sont les clients ? quand réservent-ils ? pour quel type de séjour ? par quel canal ? de quelle durée ? à quels moments, se présenteront les questions qui seront posées.

Il mettra également en évidence l’évolution de la part des réservations directes de l’hôtel. Un trop faible ratio peut soulever des interrogations de fond : 

Volet 5 : Benchmark

L’objectif de ce volet sera de réaliser un bilan points forts - points faibles de chaque concurrent. 

Il convient de situer les concurrents présents et futurs au sens où la classification actuelle de l’hôtel n’est pas un élément figé. Par ailleurs, il faudra s’enquérir d’une connaissance détaillée des projets éventuels en préparation. Les questions que nous nous posons à ce stade sont les suivantes : 

Soit ils sont acquis, soit ils sont à acquérir par la mise en œuvre d’une stratégie marketing dont il reste à définir les contours. Cette analyse permettra également de compléter le listage des investissements éventuels de l’hôtel pour le placer en situation compétitive dans son marché.

Volet 6 : lecture et analyses des avis clients

Plusieurs méthodes sont possibles. La plus complète consiste à établir une base de données incluant la temporalité, la note globale, les thématiques abordées, pour l’hôtel et pour ses principaux concurrents. Elle permettra de présenter un rapport dynamique : Comment évolue la perception du service pour l’hôtel et celle de ses concurrents ? Cette analyse peut être chronophage mais s’avèrera d’une richesse et d’une objectivité incontestable puisque c’est la parole du client qui est écoutée.

Une autre méthode plus légère consiste à effectuer un simple relevé des notes globales sur les principaux sites d’avis en ligne, pour l’hôtel et ses concurrents. Ce relevé sera complété d’un coup de projecteur sur les avis 1 et 5 de l’hôtel pour situer les points de satisfaction et d’insatisfaction récurrents les plus marqués.

Volet 7 : Analyse des ratios d’exploitation

Cet exercice classique ne demande pas une grande créativité. Il se borne à examiner les comptes d’exploitation pour situer les éventuelles « malformations » de l’hôtel. Le poids des grandes familles de charges d’exploitation seront mis en regard avec les ratios usuels de la profession.

Quelles sont les poches de productivité de l’exploitation de l’hôtel ? Quelles sont les fuites ponctuelles ou structurelles, sont les questions posées qui mèneront l’analyse.

La synthèse

L’analyse des bilans viendra clôturer la démarche visant à définir : Une valeur de rachat argumentée et étayée par la synthèse des conclusions des différentes études réalisées, mais aussi une estimation des investissements pour atteindre un niveau de performance qui en découle. 

Un petit tour de territoire et l’analyse des bilans sont souvent les seuls angles d’approche de l’acheteur pour alimenter une réflexion dont le danger est quelle soit trop intuitive et subjective. 

L’objectif d’un audit n’est pas de fournir une solution stratégique mais d’établir une valeur de patrimoine et de réaliser un constat exhaustif, chiffré, objectif et factuel, de la situation commerciale, marketing et financière de l’établissement. 

Cet exercice est à confier à une équipe pluridisciplinaire n’ayant aucun rapport affectif avec le bien ou les hommes. Pour cette raison, l’acheteur ou le vendeur ne peut confier cette mission qu’à des intervenants spécialisés externes.

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