Achat, vente, transmission : les 7 questions qui devront guider l’audit
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Un rapport d’audit constitue un état des lieux complet de votre hôtel-restaurant. C’est aussi un argument solide pour négocier avec un acheteur.
Quelles questions poser pour établir la valeur d’un patrimoine et analyser sa performance actuelle et future ? Cette réflexion est essentielle, que vous soyez acheteur, vendeur ou en situation de transmission.
Pourquoi et comment une analyse commerciale et marketing peut-elle compléter le bilan de votre expert-comptable ?
L’audit marketing et patrimonial évalue le potentiel futur de l’établissement. Il permet de définir un prix de rachat, une valeur d’investissement et le retour sur investissement prévisible. Dans cette analyse, l’important n’est pas seulement la valeur actuelle du bien, mais son évolution probable dans le temps.
L’autre objectif est de définir un positionnement légitime pour l’établissement. Pour cela, nous analysons la clientèle, les tendances du marché, la localisation et la concurrence. Nous étudions aussi les contraintes et le potentiel de l’architecture. Ce travail permet ensuite de chiffrer précisément l’investissement nécessaire.
En résumé, de façon objective, quels sont les potentiels du produit que vous avez devant vous ? Quelle est sa réelle valeur aujourd’hui et demain ?
Tout commence toujours par une découverte du produit : quelle est la prestation ? hébergement, restauration, piscine, soins du corps, équipe. Cette partie de l’audit doit idéalement être réalisée par au moins trois experts de l’hôtellerie restauration : Un spécialiste hébergement, un spécialiste F&B et un architecte d’intérieur. Elle s’appuiera également sur un rapport d’analyse de bilan de votre banque ou de votre expert-comptable.
Quel est le niveau de modernité, d’attractivité et de personnalité de l’hôtel ? Nous évaluons sa compétitivité par rapport à sa catégorie actuelle, mais aussi par rapport au niveau de classification supérieur.
Nous ne sommes pas convaincus par la démarche du « client mystère ». Elle est souvent coûteuse, chronophage et peut être perçue comme inquisitrice par l’équipe de l’hôtel.
Un regard expert sur le produit et le service, complété par l’examen des avis clients, suffit à établir un diagnostic fin. Cette approche évite de se perdre dans des rapports chargés de détails inutiles.
Ce premier volet compare le taux d’occupation (TO) et le prix moyen de l’hôtel avec ses concurrents sur au moins trois ans. À classification égale et selon l’implantation (urbain ou rural), il s’agit d’évaluer la performance du chiffre d’affaires. Quel est l’écart entre le chiffre d’affaires de l’hôtel et sa norme ?
Cet écart indique les sources de développement possibles. Il doit être mis en regard de l’investissement nécessaire pour dépasser les normes du marché.
Un relevé de tarif pour la chambre double de première catégorie va ensuite être réalisé sur une dizaine de dates pour les tarifs usuels : Flexible, non annulable, et BB, pour les réservations en direct et via booking.com, pour l’hôtel et au moins trois concurrents.
Le produit est-il compétitif sur le marché en toutes périodes ?
Le positionnement tarifaire relatif de l’hôtel donnera un début d’explication sur l’analyse de performance réalisée en Volet 2.
Un scan un peu plus complet aura pour objectif d’examiner les réservations sur 3 ans selon la saisonnalité, les canaux de distribution, l’origine pays des réservants, la durée de séjour, le type de tarif, le type de chambre…
Qui sont les clients ? quand réservent-ils ? pour quel type de séjour ? par quel canal ? de quelle durée ? à quels moments, se présenteront les questions qui seront posées.
Il mettra également en évidence l’évolution de la part des réservations directes de l’hôtel. Un trop faible ratio peut soulever des interrogations de fond :
L’objectif de ce volet sera de réaliser un bilan points forts – points faibles de chaque concurrent.
Il convient de situer les concurrents présents et futurs au sens où la classification actuelle de l’hôtel n’est pas un élément figé. Par ailleurs, il faudra s’enquérir d’une connaissance détaillée des projets éventuels en préparation. Les questions que nous nous posons à ce stade sont les suivantes :
Soit ils sont acquis, soit ils sont à acquérir par la mise en œuvre d’une stratégie marketing dont il reste à définir les contours. Cette analyse permettra également de compléter le listage des investissements éventuels de l’hôtel pour le placer en situation compétitive dans son marché.
Plusieurs méthodes sont possibles. La plus complète consiste à établir une base de données incluant la temporalité, la note globale, les thématiques abordées, pour l’hôtel et pour ses principaux concurrents. Elle permettra de présenter un rapport dynamique : Comment évolue la perception du service pour l’hôtel et celle de ses concurrents ? Cette analyse peut être chronophage mais s’avèrera d’une richesse et d’une objectivité incontestable puisque c’est la parole du client qui est écoutée.
Une autre méthode plus légère consiste à effectuer un simple relevé des notes globales sur les principaux sites d’avis en ligne, pour l’hôtel et ses concurrents. Ce relevé sera complété d’un coup de projecteur sur les avis 1 et 5 de l’hôtel pour situer les points de satisfaction et d’insatisfaction récurrents les plus marqués.
Cet exercice classique ne demande pas une grande créativité. Il se borne à examiner les comptes d’exploitation pour situer les éventuelles « malformations » de l’hôtel. Le poids des grandes familles de charges d’exploitation seront mis en regard avec les ratios usuels de la profession.
Quelles sont les poches de productivité de l’exploitation de l’hôtel ? Quelles sont les fuites ponctuelles ou structurelles, sont les questions posées qui mèneront l’analyse.
L’analyse des bilans viendra clôturer la démarche visant à définir : Une valeur de rachat argumentée et étayée par la synthèse des conclusions des différentes études réalisées, mais aussi une estimation des investissements pour atteindre un niveau de performance qui en découle.
Un petit tour de territoire et l’analyse des bilans sont souvent les seuls angles d’approche de l’acheteur pour alimenter une réflexion dont le danger est qu’elle soit trop intuitive et subjective.
L’objectif d’un audit n’est pas de fournir une solution stratégique mais d’établir une valeur de patrimoine et de réaliser un constat exhaustif, chiffré, objectif et factuel, de la situation commerciale, marketing et financière de l’établissement.
Cet exercice est à confier à une équipe pluridisciplinaire n’ayant aucun rapport affectif avec le bien ou les hommes. Pour cette raison, l’acheteur ou le vendeur ne peut confier cette mission qu’à des intervenants spécialisés externes.